시니어 PM 말하는 PM에게 필요한 역량 3가지

데이터 분석가로 커리어해 Data Product를 만들다 2019년부턴 핀테크 플랫폼 PM으로 일하고 계신 에디 님의 이야기를 전합니다.

Apr 21, 2025

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IT 기업의 PM은 서비스의 전반을 관리하기에, 다양하게 정의되곤 합니다. 현직 시니어 PM은 PM을 어떻게 정의할까요? 시니어 PM에게 PM이 하는 일, PM에게 필요한 역량에 대해 물어봤습니다. 이번 아티클에서는 데이터 분석가로 커리어해 Data Product를 만들다 2019년부턴 핀테크 플랫폼 PM으로 일하고 계신 에디 님의 이야기를 전합니다.

🧐PM은 어떤 일을 하나요?

제가 생각하는 제품 관리(Product management)란, 고객의 문제를 해결하는 동시에 팀의 목표를 달성하는 것입니다. 그 목적을 달성하기 위해서 끊임없이 필요한 피처(Feature,기능) 혹은 프로덕트가 무엇인지 파악하고, 만들어서 고객에게 가치를 전달하는 사람이 곧 PM이죠. PM은 고객을 만족시키는 동시에 사업의 성장도 이뤄내야 하는 직무이니만큼, 명확한 답이 있는 문제보다는 양쪽의 장단점을 고려해야 하는 트레이드오프(Trade-off, 상충관계)가 발생하는 이슈들을 많이 다루게 됩니다. 그래서 어려운 것 같아요. 문제의 답을 '찾아가는' 상황보다는 답을 '만들어 가는' 상황에 놓일 때가 훨씬 많습니다. PM이라는 직군이 부상한 배경을 살펴볼까요. 과거에는 제품의 비전이나 로드맵을 그리는 조직이 고객과 거리가 멀었습니다. VOC(Voice of Customer, 고객의 목소리)를 분석하는 팀이 따로 있었죠. VOC를 상위 관리자 및 주요 의사결정자들이 검토한 다음 요구사항이라는 이름으로 다시 개발팀에 내려주면 프로젝트가 시작되는 식이였습니다. 하지만 지금은 고객과 가장 가까운 곳에서 그들의 문제를 어떻게 해결할지 결정하고 개선하는 게 기업의 경쟁력을 결정하는 가장 중요한 요소입니다. 웹과 모바일 앱이라는, 경쟁력만 있으면 수많은 사용자와 접점을 만들 수 있는 기술이 등장하면서 모든 사람들의 삶이 바뀌었거든요. 이제는 제품팀에서 고객의 목소리를 듣는 즉시 문제를 정의하고 개선을 시작합니다. 이 프로덕트 팀을 이끄는 직군이 바로 PM입니다. 'PM은 mini CEO'라는 말이 있는데요. PM의 영향력을 잘 드러내주는 말이 아닌가 싶습니다. PM의 영향력을 잘 드러내주는 또 다른 이야기를 한번 살펴보겠습니다. 세계 최고의 비즈니스 스쿨 교수 중 한 분으로 꼽히는 스콧 갤러웨이 뉴욕대 교수는 '거대한 가속'이란 책에서 '프로덕트 시대'가 도래했다고 진단했습니다.

'브랜드 시대'때는 부유한 여행자가 어떤 도시에 처음 가면 택시 운전사에게 리츠 호텔에 데려다 달라고 했다. 그가 아는 브랜드이기 때문이다. 그러나 '제품 시대'의 부유한 여행자는 비행기에서 내리면서 직접 휴대폰으로 검색해 그 도시의 리츠 호텔이 개축 공사 중임을 알게 되고, 리츠 이용 후기를 쓴 사람들은 거기 가격이 너무 비싸다면서 더 힙한 동네에 있는 새로운 부티크 호텔을 추천해 준다. <거대한 가속(Post Corona)>, Scott Galloway

자, 보다시피 웹, 모바일 기술의 등장으로 시장의 규칙은 달라졌습니다. 예전엔 브랜드 파워를 가진 제품이 시장을 장악했었다면, 이제는 프로덕트가 갖고 있는 본질적인 가치로 승부를 해야 합니다. PM의 역할이 확대된 이유죠.

🧐PM에게 필요한 역량은 무엇인가요?

PM의 업무 범위가 워낙 넓기에, PM에게 필요한 역량을 딱 잘라 무엇이라고 정의하기가 조심스러운데요. 대신 몇 가지 키워드를 통해 PM의 탁월함이란 무엇인지 한번 살펴보겠습니다.

① T자형 인재

PM이라는 직군의 포지션은 적어도 국내에서는 오래된 포지션은 아닙니다. 이전에도 PM은 있었지만, project manager였지 제품 관리를 담당하는 포지션은 아니었습니다. 예전에는 PM은 여러 직군의 메이커분들과 함께 일하며 궂은일을 도맡아 해결해야 하기 때문에 팔방미인이어야 한다고 얘기하기도 했습니다. 이 말은 여전히 유효하지만, 요즘에는 기획, 개발, 데이터, 디자인 등 주요 역할 중 한 가지에 배경을 둔 상태에서 타 영역에 대한 폭넓은 경험을 쌓아나가는, 이른바 T자형 인재를 자주 보게 되는 것 같습니다.

② 소프트 스킬

PM에게는 하드 스킬보다는 설득력, 협상, 스토리텔링, 비전 수립, 의사소통에 관한 소프트 스킬, 즉 커뮤니케이션 역량을 기르는 것이 무엇보다도 중요한 과제입니다. 세계적인 마케팅 구루이신 세스 고딘께서도 Let’s stop calling them ‘soft skills’ 이란 글에서 소프트 스킬의 중요성을 강조하셨었죠!

"소프트 스킬을 소프트가 아니라 진짜 기술로 불러야 한다. 이것은 대인 관계 스킬이고 리더십, 통솔력, 근면성, 공헌에 관한 스킬이다." - Seth Godin

조직에 따라서 개발, 디자인, 데이터 분석가가 목적 조직 스쿼드에 포함되기도 하고 포함되지 않기도 합니다. 조직마다 인력 상황과 기능조직의 이슈 때문에 발생하는 경우인데, 제품을 기획, 개발, 론칭, 확장을 하나의 스쿼드에서 도맡아 하는 만큼 스쿼드 내외 조직들과의 커뮤니케이션이 매우 중요합니다. 이것을 효율적/효과적으로 진행을 해야, maker 분들이 실제 본인 업무인 개발, 릴리스에 충분한 몰입하실 수 있도록 환경을 조성할 수 있습니다. 실제로 스크럼, 스프린트 등을 진행하다 보면 저도 하루 일하는 시간의 대부분은 회의와 같은 커뮤니케이션에 쓰고 있습니다. 밀도 높은 미팅을 위해서 사전 준비 및 미팅 간에도 퍼실리테이션하는게 중요합니다.

③ 문제정의

'팀에서 설정한 고객가치가 제대로 전달되고 있는지, 문제를 정의하고 가설을 통해 끊임없이 검증한다.' 저는 이 짧은 문장에 제품 관리의 거의 모든 것이 담겨있다고 생각합니다.팀에서 다른 직군이 대신할 수 없는 PM의 업무 단 하나를 뽑아야한다면, 저는 문제정의를 뽑을 것이고요. 초반에도 말씀드렸지만, 우리 팀이 어떤 문제를 풀어야 고객의 문제와 사업적 성장이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있을지, 고민하는 주체가 PM입니다. 매번 트레이드오프(Trade-off, 상충관계)가 있는 이슈들을 다루게 되므로 PM의 문제 정의 및 의사결정 역량은 팀의 성패를 좌우한다고 해도 과언이 아니죠. 어떤 시장에서 일하든 관계없이 내가 확인하고자 하는 문제가 무엇인지를 명확히 정의하고, 뾰족한 가설을 세우고, 그 가설이 전제하고 있는 가정들을 파악하는 역량은 반드시 갖춰야 합니다. 문제 정의 역량을 기르는 간단하지만 효과적인 연습 방법이 있습니다. 자주 사용하시는 서비스가 있다면, 이 서비스의 사용자를 두 배로 늘리기 위해 혹은 재방문율을 두 배로 늘리기 위해서 어떤 문제를 풀면 될까?를 한번 고민해 보고 문장으로 작성해 보세요.

특히 실험이나 데이터(지표)로 검증 가능한 가설의 형태로 문제정의를 작성해 보고 주변 동료나 관련 경험이 있는 사람들에게 피드백을 지속적으로 받아보는 것을 추천드립니다. 혼자서만 문제정의를 연습하는 것은 반쪽짜리 학습이 될 수 있거든요. 의도적으로 주변의 피드백과 코멘트를 적극 요청하면서 자신의 문제정의를 더 구체적이고 다각적으로 수정, 개선해나가는 과정을 거치다 보면 자연스레 지금 뛰어들어야 하는 '일'이 무엇인지 감을 잡게 될 것입니다.

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